Cuando se habla de liderazgo en la empresa, en realidad se está definiendo una forma de ser y estar representada por actitudes, formas de pensar, capacidades y procesos intrínsecos que dan forma y dirigen el comportamiento de las personas. No hay liderazgo a menos que se promulgue y reproduzca distintas actividades como reunirse en un comité y otras muchas interacciones. Si no hablamos y no actuamos de determinada manera no existe el liderazgo; y viceversa, si el liderazgo como discurso no existiera hablar y actuar de esa manera sería una tontería. El liderazgo no es como la ley de la gravedad que no la creamos nosotros, ni la podemos modificar. Es una creación humana y las podemos modificar con lo que decimos y hacemos en cada momento.  En este artículo nos vamos a centrar en el liderazgo femenino, el fenómeno del liderazgo de las mujeres. Es decir, el marco de sentido y normativo que se está creando en la empresa para gestionar el imaginario y la psique de las mujeres y suscitar su adhesión apasionada con la empresa vinculando sus intereses al destino de la empresa. Para ello se analizan algunos de los enunciados producidos por el discurso de Recursos humanos para activar y desarrollar el liderazgo femenino.

“Hay que construir la igualdad de trato para hombres y mujeres que perjudica a la mujer”

Recursos humanos reconoce abiertamente como se ve en los verbatims de la Transcripción 1, que existe un trato desigual para hombres y mujeres que perjudica a la mujer, y ve la necesidad de construir [187] la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres. Quiere solucionar el problema de género que ha creado ella misma desde hace tiempo:

Transcripción 1:  El género

[187] Construir la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres.

[217] Sobre la presencia de la mujer en el sector y el empoderamiento profesional de la mujer.

[162] Poner en valor la igualdad entre hombres y mujeres, empezando por una misma política salarial basada en la meritocracia y la carrera profesional.

[167] Nuestra compañía cuenta con un Plan Integral de Diversidad que consigna compromisos concretos en género.

[172] 74% hombres y 26% mujeres.

Las barreras que la empresa pone a la mujer para su desarrollo profesional son dobles como atestigua el verbatim [217], segregación vertical y una disminución de mujeres sin experiencia que se incorporan en las compañías. La segregación ocupacional horizontal que impide que la mujer tenga acceso a determinadas áreas, puestos y sectores, es en algunos casos de [172] 74% hombres y 26% mujeres. No obstante, las desigualdades de trato que sufre la mujer están enraizadas a nivel estructura, no reciben [162]: una misma política salarial basada en la meritocracia y la carrera profesional. En España, después de soportar 40 años de dictadura, arraigó la idea de que la fuente natural de los ingresos viniera del hombre, siendo la aportación de la mujer una especie de ayuda. Esto ha condicionado la ética de la mujer y su relación con el dinero, así como su forma de aproximarse a la negociación de las condiciones laborales, como si la pelea por el salario fuese algo de mal gusto. Las propias mujeres han considerado normal su discriminación de promociones y salarios respecto a los hombres.

Eliminar las posibles “barreras” o “techo de cristal” que el talento femenino encuentra para ocupar posiciones directivas.

Acompañando a la segregación horizontal está el techo de cristal o segregación vertical, que como explica la Transcripción 2, consiste en que las mujeres permanecen en su mayoría concentradas en los niveles más bajos de la jerarquía laboral, con menor prestigio y reconocimiento:

Transcripción 2. El techo de cristal

[181] Eliminar las posibles “barreras” o “techo de cristal” que el talento femenino encuentra a lo largo de su carrera profesional.  Apostar por el talento de mujeres claves de la organización para que avancen en su carrera profesional y ocupen posiciones directivas.

[165] Compromiso real y efectivo de la Dirección para incrementar la participación de mujeres en puestos de responsabilidad. El objetivo final es conseguir un incremento de mujeres en puestos de responsabilidad entre el 1% y el 2%.

Aunque los puestos más relevantes deberían estar al alcance de la mujer, en base a sus conocimientos, a su esfuerzo, a sus capacidades y habilidades, estas se mantienen muy lejos de ellos. Culturalmente asumimos que las características que se consideran propias del éxito profesional y del puesto de liderazgo (rasgos instrumentales como competitividad, control, autoridad u orientación hacia la tarea) se asemejan a aquellas percibidas como propias del rol de género masculino, y discrepan de las que consideran propias del rol de género femenino (como la orientación y preocupación por los demás). Convierten las características asociadas a las propiamente femeninas en no deseables para liderar, fomentando con ello el sesgo contra las mujeres en la selección, promoción y ocupación de puestos de dirección.

¿Qué formas de pensar, sentir y ser propone el discurso para un liderazgo femenino?

Reconocida la segregación estructural y cultural de la mujer en la empresa, el discurso de Recursos pone en valor el liderazgo femenino asociando este a las características relacionales de colaboración, trabajo en equipo o la facilidad en las relaciones personales y emocionales:

[181] El talento femenino es una fuente de ventaja competitiva y sostenibilidad del negocio. El liderazgo femenino representa, en nuestro entorno, valores que fomentan la cultural colaborativa, el desarrollo del talento, la generación de soluciones win-win y la capacidad de conectar con los clientes. Creemos que estos valores nos van a permitir diferenciarnos en el mercado.

Lo que viene a decir que cuando las cosas se ponen feas, como ahora, y la empresa entra en crisis, se decide incorporar a la mujer a puestos estratégicos de alta dirección porque ella practica un tipo de liderazgo alejado de lo masculino (un esquema piramidal, asociado con ser autoritario, competitivo y rígido), lo que puede ser una ventaja competitiva.

Esto que a simple vista parece una perspectiva positiva para eliminar barreras para la mujer, desde un punto de vista feminista, significa defender un tipo de liderazgo de corte esencialista asociado a la naturaleza de las mujeres, lo que perpetua la visión de género mujeres y hombres. En ella se sigue relacionando a los hombres con un modelo de liderazgo coherente con la figura del homo economicus y a las mujeres con un modelo de liderazgo más relacional y cooperativo, aunque, ¡vaya por Dios!, ahora esta condición femenina puede ser una ventaja competitiva en el mercado, dados los cambios que caracterizan a la economía neoliberal. Dicho de otra forma, se incorpora a la mujer a puestos de dirección sin transformar la verdadera causa que genera su discriminación, y es su condición de género. Uno de los aspectos más importantes que influyen en las capacidades que ellas tienen para desarrollar una carrera laboral en igualdad de condiciones que los hombres es su decisión de ser madres y con ello, el hecho de tener otras presiones como es el cuidado de los hijos y las tareas domésticas:

Transcripción 3:  La identidad particular de género

[182] Conciliación vida laboral familiar:  Nº de Hombres y Mujeres bajo un modelo de trabajo flexible: Nº de Hombres, 304; Nº de Mujeres, 651.

Como se muestra en el verbatim [182], en la empresa siguen siendo más del doble el número de mujeres que usan las prácticas de conciliación familiar, que el de hombres. Está demostrado que, durante el tiempo de consolidación de la carrera profesional, que suele coincidir con el tiempo reproductivo (de los 30 a los 40 años), es la mujer la que dedica más tiempo a la familia. Por eso, en la empresa masculina, a la hora de contratar, ponen más trabas a las mujeres con hijos/hijas o con intención de tenerlos que, a los hombres, pues su situación puede interferir con el tiempo de trabajo.

Frente a esto, recursos humanos propone a las mujeres que quieran progresar en el mundo laboral luchar por un modelo social de madres que les permita reconciliar el trabajo remunerado con el de la reproducción social que aún recae sobre ellas de una forma no remunerada:

[182] Realizar acuerdo con el Club Malas Madres; comunidad emocional 3.0.  Luchar por un nuevo modelo social de madres, que no quieren renunciar a su carrera profesional y tampoco quieren renunciar a ver crecer a sus hijos. Romper creencias limitadoras y barreras autoimpuestas. Mujeres con el claro propósito de que avancen en su carrera profesional y ocupen posiciones directivas.  Trabajar su camino de desarrollo, romper creencias limitantes y barreras autoimpuestas. Provocar la reflexión conjunta y el empoderamiento de otras mujeres, para que venzan sus miedos, salgan de su zona de confort y apuesten por su propio desarrollo dentro de la organización como embajadoras de su propia Marca Personal y de la Marca XXX dentro y fuera de la Cía. que incrementen la identidad como colectivo.

El discurso sigue cargando en la mujer el tiempo de la familia y cuidado, aunque la anima a que no renuncie a nada y construya ella misma el nuevo modelo social de familia. Y todo eso hoy, cuando el tiempo de trabajo doméstico se ha visto aumentado, como consecuencia de los recortes en sanidad y cuidados hospitalarios y debido también a la expansión mundial del trabajo doméstico mal pagado.

Traduce las premisas tradicionales de liderazgo para la práctica femenina y exige a la mujer que sea ella misma quién se responsabilice de su propia trayectoria laboral y vital. Lamentablemente reduce la problemática que sufre la mujer en la empresa a la falta de coraje, acomodación y sumisión de esta con el rol tradicional de madre y plantea su liderazgo femenino como una elección, un propósito y una identidad particular que ella misma tiene que cambiar. Tiene que [173] vencer sus miedos; [181] romper con sus creencias limitadoras; y [173] salir de su zona de confort y [181] apostar por su propio desarrollo profesional, ocupando cargos de responsabilidad [173] creando su propia marca. Deberá esforzarse para mejorar sus habilidades en el ámbito del auto-marketing creando su propia marca: [173] como embajadoras de su propia Marca Personal y de la Marca (de la empresa) dentro y fuera de la compañía. A cambio, la empresa le ofrece a la mujer la posibilidad de alcanzar otras identidades superiores en el ámbito de laboral, como es la gerencia, una oportunidad para ser [173] más visible, un mejor sueldo y ocupar posiciones de mayor responsabilidad, exactamente lo mismo que tienen los hombres.

Transcripción 4:  La identidad particular de género

[173] Provocar la reflexión conjunta y el empoderamiento de otras mujeres, para que venzan sus miedos, salgan de su zona de confort y apuesten por su propio desarrollo dentro de la organización, ganando visibilidad y ocupando posiciones de mayor responsabilidad y como embajadoras de su propia Marca Personal y de la Marca (de la empresa) dentro y fuera de la compañía”

[217] Que esta incremente su identidad como trabajadora y profesional unida a la empresa. Visualizar una posible progresión profesional.

[165] Reconocimiento del talento femenino en igualdad de condiciones.

[187] (Se envió) un email personalizado a todas las mujeres directoras y managers de la compañía agradeciendo que elijan (la empresa) como su compañía y el compromiso.

Se le pide a la mujer que adopte una postura proactiva de lucha y ruptura para que pueda [173] provocar la reflexión conjunta y el empoderamiento de otras mujeres. Se la moviliza [217] para que incrementen su identidad como trabajadoras y profesionales unidas a la empresa. [181] sin renunciar a ver crecer a sus hijos. Es ella quien tendrá que actuar en consonancia con la empresa para generar una red de contactos, a nivel nacional e internacional (palancas claves para su desarrollo profesional). La empresa la invita a participar en redes profesionales como el Club Malas Madres o la comunidad emocional 3.0, en las que podrá encontrar apoyo emocional para luchar por ese [181] nuevo modelo social de madres que no quiere renunciar al desarrollo de su carrera, pero sí a la presión social de tener que ser una buena madre al estilo tradicional, dedicando tiempo al cuidado de la familia. La organización espera que sea la mujer quién se sitúe a sí misma entre la tensión tradicional de ser madre, el trabajo reproductivo y el trabajo fuera de casa, sin que tenga que sentirse por ello culpable o una mala madre.

Conclusiones

El modelo de liderazgo femenino que produce Recursos Humanos perpetúa unos estilos de liderazgo de género de corte esencialista que sitúan a la mujer en un modelo clásico de mujer luchadora: «Esas mujeres pioneras en el mundo laboral que tienen las mismas aspiraciones, prioridades, objetivos y sacrificios que los hombres». Un reconocimiento del talento femenino en igualdad de condiciones en toda regla, sin ninguna transformación de la empresa. El discurso se centra en cambiar a las mujeres, que sacrifiquen lo que le habían dicho que era su vida, el cuidado, la familia y sus hijos, para no tener que cambiar el orden de la empresa, la jerarquía, el control y la máxima productividad. Esto supone un compromiso de renuncia para ella: Si quiere lograr la igualdad con los hombres, tiene que elegir trabajo y carrera profesional en forma de sacrificio, sobreesfuerzo y sin apegarse a nada, menos aún a los hijos/as. La otra opción es la discriminación laboral y salarial.  En ningún caso se atacan los problemas estructurales de sobra conocidos de maternidad, familia y trabajo. Estos generan tensión en una empresa sin contornos ni límites de tiempo para trabajar, y cada vez más disfuncional para conciliar vida personal y familiar. Sin embargo, el liderazgo femenino es la mejor oportunidad para producir una empresa alineada con la vida, la familia y las personas, la única posibilidad para sustituir el sujeto de rendimiento y éxito que ya no funciona, por la vida personal y social. La gente está agotada, cansada y fatigada. Vive una sensación de asfixia agudizada por la crisis del Covid y necesitan vivir en empresas que valoren la vida y a las personas.

Remedios Torrijos