Manuel Bermejo Sánchez, fundador y CEO de The Family Advisory Board (TFAB)

Mirando al futuro con optimismo

En Élite Murcia hablamos con el mayor experto de España en la empresa familiar, Manuel Bermejo Sánchez. Es fundador y actual CEO de The Family Advisory Board (TFAB), una firma especializada en el asesoramiento estratégico a los propietarios de familias empresarias de la que él mismo nos cuenta más.

manuel bermejo

EM. Bueno Manuel, la primera pregunta tiene que ver con The Family Advisory Board (TFAB), ¿qué te llevó a fundar esta firma?

MB. En primer lugar, decir que vengo de familia empresaria y tengo una especial sensibilidad a los restos singulares de este tipo de organizaciones. He dedicado mucho tiempo a la docencia y a la investigación en materia de empresa familiar especialmente en IE Business School donde enseño desde 1.994.  Hace años decidí que mi propósito profesional iba a ser el ofrecimiento de apoyo para construir un ecosistema fuerte de empresas familiares. El modelo de la empresa familiar , con sus sólidos valores y su fuerte compromiso con su gente y con su tierra, me parece el más recomendable para construir un tejido empresarial comprometido con el desarrollo sostenible e inclusivo que hoy tanto demanda nuestra sociedad. En base a esta experiencia y a este propósito decidí fundar una firma especializada en el asesoramiento estratégico a propietarios de familias empresarias y así surge  The Family Advisory Board (TFAB). Trabajamos con más de cuarenta grupos familiares, con negocios grandes por volumen de facturación, principalmente en Europa, USA y Latinoamérica apoyando a nuestros clientes en sus procesos de construcción de cohesión familiar y de crecimiento empresarial.

EM. La empresa familiar se basa en unos valores que le permiten mantenerse y crecer, pero en ese camino siempre hay dificultades, ¿cuáles dirías que son los principales obstáculos con los que se topan las empresas familiares?

MB. No es nada fácil hoy día desarrollar un negocio sostenible en el tiempo, sea o no familiar. En el caso de los negocios de familia, por un lado, hay toda una serie de singularidades que deben ser tratadas con especial cuidado pues provocan que se entremezclen muchas veces lo emocional y lo racional. En términos de dimensión familia el principal desafío es que los integrantes de la familia empresaria, que acaban siendo muy diferentes pues la brecha generacional hoy es muy abrupta, se alineen en torno a una hoja de ruta, unos valores y un propósito compartido. Si pensamos en el ámbito corporativo hay un reto brutal de adaptación a esta sociedad del cambio que nos toca vivir. Los empresarios deben ser muy “darwinistas” pues solo así estarán en condiciones de tener negocios competitivos que les permitan crecer de manera sostenida y rentable.

EM. Entre esos valores está el de la sucesión natural, conseguir que los hijos sigan con el negocio de los padres. Pero también esto se puede convertir en un problema si ocurre todo lo contrario. ¿Cómo puede afrontar una empresa familiar la circunstancia de que ninguno de sus miembros quiera continuar ejerciendo esa profesión?

MB. Si la propiedad de la empresa desea que sus descendientes le den continuidad deben empezar por ir enamorándoles del proyecto. Si tus hijos solo ven la cara fea de ser empresarios (tensiones, dificultades, conflictos,…) difícilmente van a querer seguir. Si les enseñas lo apasionante que es crear, fluir, influir, …. podrán despertar su lado emprendedor.

Ahora bien, dicho esto, hay que entender que en el ecosistema de una familia empresaria concurren muchos roles. Puede que haya hijos que no quieran ser ejecutivos de la empresa, pero sí pueden miembros comprometidos de la fundación que impulsa la acción filantrópica de la familia o solventes consejeros que participen en los órganos de gobierno de familia y/o empresa o simplemente accionistas responsables.

En negocios muy pequeños estos diferentes roles a veces se confunden y resulta complejo imaginar una micropyme familiar que continúe sin una alta implicación de la familia en la gestión. Sin embargo, cuando las empresas crecen aparecen diferentes necesidades que ir cubriendo a nivel de gestión ó gobierno o filantropía. De hecho, muchas grandes empresas familiares han decido que sus sucesores no trabajen en el negocio, pero sí que ejerzan la labor de control desde el Consejo de Administración y es una fórmula que funciona y muy bien.

EM. Manuel, has escrito tu último libro precisamente en relación a ese tema y das 21 claves para la continuidad de la empresa familiar, ¿qué puedes destacar aquí, de forma breve, acerca de esas claves?

MB. La tesis central de mi último libro “La Familia Empresaria: 21 consejos para la continuidad de la empresa familiar (Lid Editorial) es que la transición generacional demanda una mentalidad de creación de valor a lo largo de las generaciones y no sólo centrarse en la mera supervivencia del negocio. Esto significa que la propiedad, además de trabajar en asuntos de la operación cotidiana, debe dedicar tiempo y recursos de calidad a asuntos como trabajar la cohesión familiar, organizar los procesos sucesorios, formar a las generaciones continuadoras, trabajar la competitividad empresarial para ganar tamaño, impulsar el espíritu emprendedor para adaptarse a los cambios del entorno, cuidar la reputación,…. La menor forma de asegurar que se trabajan estas palancas de la agenda estratégica es organizar buenos órganos de gobierno corporativos y de familia. La buena gobernanza permite dar sentido de urgencia a estos temas de la agenda estratégica que tantas veces no se atienden porque el día a día nos come.

manuel bermejo

EM. Por último, mirando la situación económica actual, ¿qué panorama observas para las empresas familiares españolas, en general, de cara al futuro a corto plazo, cuando la pandemia sea historia (esperemos)? ¿Y en la Región de Murcia en concreto?

MB. Soy muy optimista con la empresa familiar. Tiene un modelo que encaja perfectamente con las demandas de un desarrollo sostenible e inclusivo que se traduce en el enorme compromiso con su gente y con su tierra, especialmente en épocas tan complejas como la que ha provocado la crisis de la CoVid19. Observo además que vienen unas generaciones continuadoras muy bien formadas, con mucho compromiso y muy preparadas para trabajar junto con los seniors en los retos que tienen las empresas familiares y que ya señalamos anteriormente.

En cuanto a Murcia siempre se ha caracterizado por tener un potente tejido de empresas familiares que son la base de la economía murciana. Muchas empresas familiares murcianas han crecido mucho porque sus propietarios son muy emprendedores y con mucha vocación internacional. Hay grandes empresas en el sector agrario, en el alimentario, el transporte, el ocio,… con vocación de liderazgo y eso es un extraordinario garante para un futuro próspero en la Región.

Para que mis tesis se hagan realidad hay que pedir mucha responsabilidad a los propietarios y políticas públicas que creen las mejores condiciones para el desarrollo y transición generacional de las empresas familiares de Murcia.

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